 |
| Rompa barreiras. |
Quem caminha pelos corredores de um escritório de uma organização de
tecnologia da informação nos dias de hoje, provavelmente, ouvirá apenas
os sons dos dedos que martelam teclados de alguns poucos profissionais e
o ruído contínuo e suave dos servidores. O resto da equipe (a maior
parte dela, talvez) que responde ao CIO, possivelmente, não estará lá.
Uma das orientações principais de nossos tempos é que os
profissionais de tecnologia precisam romper as barreiras dos
departamentos e circularem pela companhia de maneira a estabelecer uma
relação próxima com seus clientes.
Há muitos líderes de tecnologia que vem alcançando objetivos
interessantes na relação com as unidades de negócio. Jamier Cutler, CIO
da companhia que atua no setor de óleo e gás QEP Resources, reforça que
criar sinergias com os clientes internos é fundamental. “Essa é a
diferença entre tocar um departamento percebido como o responsável pelos
servidores e aquele que adiciona valor aos objetivos da companhia”,
diz.
Profissionais de TI capazes de entender seu papel na estratégia da
organização são melhores em projetar sistemas que ajudem a apoiar a
missão da organização. E, qual a melhor maneira de fazer isso senão
colocá-los em contato cada vez mais direto com os usuários para quem
precisam entregar ferramentas?
A seguir, quatro formas de estreitar ainda mais o relacionamento do time de tecnologia com seus
clientes internos.
1. Crie um time de parceiros de negócios
Na QEP Resource, Cutler nomeou 20 funcionários do time de TI para
atuarem como “parceiros de negócio”. Esses colaboradores se relacionam
com os demais departamentos da empresa. São encarregados unicamente de
resolver problemas e conduzir as áreas usuárias a atingirem melhores
resultados por meio do uso de ferramentas tecnológicas. “Usamos uma abordagem que considera pessoas, processos e
tecnologias”, afirma o executivo, dizendo que valoriza atributos como
habilidade de comunicação e capacidade de pensamento crítico para
formação desse time que atua na linha de frente com o negócio. A definição do perfil é importante pois, na mesma medida que precisa
de profissionais capazes de aprofundarem-se em soluções de negócio e em
sinergia com os demais departamentos, não quer que esse técnico vire uma
vítima de demanda “sem urgência” dos usuários que atendem.
2. Forme centros de inovação
Na Rede Universitária de Saúde (UHN, na sigla em inglês) de Toronto
(Canadá), cada um dos nove programas especiais no hospital universitário
tem um centro independente de inovação em TI, atuando como unidades de
compartilhamento e gerenciamento de informações das iniciativas, e que
se reporta a um departamento central de tecnologia. A transformação começou há mais de uma década, quando a organização
de saúde percebeu que manter apenas uma unidade central de TI não era a
melhor solução para as suas necessidades. Para começar, os departamentos
clínicos necessitavam sistemas mais inovadores e os profissionais
clínicos poderiam contribuir com o desenvolvimento de ferramentas mais
criativas. “O programa começou a construir e ampliar o conhecimento de
tecnologia em diferentes nichos enquanto a TI centralizada encontrava-se
ocupada demais para resolver”, comenta Jim Forbes, CTO da instituição.
Atualmente, cada programa possui entre dois e seis especialistas com
formação em tecnologia ou gestão de projetos. Em contrapartida, a UHN construiu uma estrutura de governança que
ajudou a apoiar padrões de TI, além de práticas e processos de gestão de
mudança de maneira unificada a todos os grupos. Com isso unificado, há
mais liberdade para desenvolver projetos com liberdade sem incorrer em
sobreposições ou falta de unidade à entidade. A cada mês, representantes desse programa se reúnem com o
departamento central de TI para apresentar seus roadmaps e, assim,
assegurar que são iniciativas alinhadas com os objetivos centrais e de
que forma aquilo pode (ou não) ser explorado em outras áreas.
3. Ajude a conectar os pontos
Cindy Elkins acha que sua empresa tem uma grande vantagem competitiva
no quesito “encontrar profissionais de tecnologia que querem interagir
com as unidades de negócio”. Como vice-presidente e líder de TI da
empresa de biotecnologia Genentech, frequentemente ouve histórias de
funcionários sobre como os medicamentos desenvolvidos pela companhia
ajudaram direta ou indiretamente aquela pessoa. “Eles querem usar suas habilidades em tecnologia para, literalmente,
ajudar os pacientes”, comenta a profissional que tem a função de fazer
com que os 550 profissionais de TI da empresa conectem tecnologia aos
pacientes. Para fazer essa relação, a empresa promove um evento global que
coloca seus colaboradores frente a frente com consumidores que tiveram
sucesso em seus tratamentos a partir do uso de medicamentos da
Genentech. Além disso, não é incomum ver times de tecnologia da empresa
acompanhando o time de vendas em visitas comerciais. Isso ajuda esses
profissionais de TI a terem, por exemplo, uma visão completa do processo
de campo dos vendedores. Esse mesmo time técnico, com frequência,
visita unidades de negócio para tentar entender e ajudar seus colegas em
tarefas diárias. Cindy também recomenda rotações de curta duração do time em unidades
de negócio para gerar envolvimento e expandir o conhecimento em novas
disciplinas. “Técnicos precisam vivenciar como é estar do lado
consumidor de TI”, diz.
4. Frequente o chão da fábrica
Conectar-se com as divisões de negócio é um grande negócio. Na Valco,
fabricante de equipamentos, os funcionários de TI gastam 60% de seu
tempo interagindo diretamente com os 350 funcionários da companhia.
Alguns desses profissionais tiram pelo menos metade de seu tempo
realizando tarefas que não são diretamente relacionadas com tecnologia,
como cuidando de projetos de expedição de produtos ou atendimento a
clientes. Outra medida tomada pelo Mark Robinson, CIO da empresa, é levar
profissionais de tecnologia já nas primeiras reuniões de definição de
projeto. Dessa forma, ouvem os problemas de uma fonte primária. Com
isso, vem colhendo bastante resultados em automação de processos e
simplificação de fluxos, cita. As pequenas vitórias se tornam maiores em pontos intangíveis. O
executivo menciona que a postura ajudou o departamento a construir uma
relação de credibilidade com o resto da organização.
Via: COMPUTERWORLD
